(지디넷코리아=심창섭 아이하임컨설팅 대표)우리가 공급사슬(supplychain)이라고 부르는 행위는 원시시대에도 있었다. 원시시대 사냥꾼이 동물 가죽을 의류로 교환한 것도 일종의 공급사슬 원리와 비슷하다. 또 마르코 폴로(MarcoPolo)가 동방에서 원자재를 가져다 유럽에 판매하기 위해 무역 루트를 찾고자 동쪽으로 온 것도 어찌 보면 공급사슬 행위다. 하지만 당시에는 규모가 크지 않았고 복잡성도 훨씬 덜했으며, 공급사슬(supplychain)이란 용어를 사용하지 않았다.
'공급사슬(Supplychain)'은 정보, 물적유통, 현금의 기술적인 흐름을 통해 제품 및 서비스를 원자재에서 최종 고객까지 전달하는데 사용하는 글로벌 네트워크다. 또 공급사슬관리(SCM)는 순 가치(netvalue)를 창조하고, 경쟁력 있는 인프라를 구축하고, 세계적 물류체제를 이용하며, 수요와 공급을 동기화하고, 성과를 글로벌하게 측정할 목적을 위해 공급사슬(supplychain) 활동을 설계하고, 계획하고, 실행하고, 통제하고, 관찰하는 것을 일컫는다.
20세기 후반 들어 정보기술 발달, 특히 인터넷 등장으로 전자적 의사소통이 혁명적 속도로 발달하고 동시에 기업 환경 역시 거래가 한 국가 틀을 넘어 지구촌으로 확대됨에 따라 공급사슬 프로세스가 태동했다. 이 같은 글로벌 현상을 뉴욕타임지 기자 겸 작가인 토마스 프리드만(ThomasomFriedman)은 2005년 그의 저서에서 '평평한 지구'로 표현했다. 글로벌 환경에서 공급사슬 프로세스는 역동적으로 발전과 진화를 거듭해 왔다.
■삼성, 애플, 도요타, 지라 등 SCM 우위로 수익 높여
세계화와 혁신 정보기술 발달이라는 기업 환경 변화에 민첩하게 대처하고, 더 나아가 이 변화를 잘 활용한 삼성, 애플, 도요타, 월마트, 자라와 같은 기업은 두각을 나타냈다. 이들이 업계 리더가 된 이유는 기업 경영 글로벌화와 정보기술 발달, 그리고 구매 힘이 제조자에게서 유통이나 소비자로 넘어간 기업 환경 변화에 민첩하게 대응, 운영 탁월성을 꾀하는 전략으로 공급사슬관리(SCM)에서 우위를 점했기 때문이다. 이들 기업에서 알 수 있듯이 공급사슬 효율성은 기업 수익성에 지대한 영향을 미친다.
2019년 12월 중국 우한에서 시작한 작은 미풍이 2020년 1월 23일 우한 도시 봉쇄와 3월11일 WHO의 팬데믹 선언을 지나면서 글로벌 공급사슬을 걷잡을 수 없이 붕괴시키며 세계경제를 교란하고 있다.
현재도 진행중인 COVID-19 위기가 촉발시킨 글로벌 공급사슬 붕괴에 따른 최종 경제적 피해를 아직 알 수 없지만, 한가지 분명한 것은 이 위기는 우리가 과거에 경험한 어떤 것보다 훨씬 더 파괴적이라는 점이다.
중국에서 촉발된 COVID-19에 따른 글로벌 공급사슬 붕괴가 이토록 전세계 경제에 큰 파괴력을 발휘하는 것은 어쩌면 예견된 일인지도 모른다. 갈수록 높아만 가는 전세계 제조업의 중국 의존도 때문이다.
앞서 살펴본 글로벌 공급사슬 개요에서 언급하였듯이 지금 우리는 지구촌이라 부르며 역사상 가장 글로벌한, 즉 전세계가 대단히 밀접하게 연결된 시대에 살고 있다. 원료가 공급되어 완제품이 만들어지고 이 제품이 전세계 소비자들에게 유통 공급되는 모든 가치사슬 과정이 국경이 없는 하나의 국가 혹은 지역처럼 움직이고 있다.
글로벌 환경에서 운영 탁월성을 통해 경쟁 우위를 확보하려는 많은 조직이 원가경쟁력 확보와 같은 효율성을 중시하는 가치사슬을 끊임없이 추구해 왔다. 그 결과 수많은 글로벌 기업이 제조비용이 저렴한 중국에 제조 기지를 운영하게 되었으며, 여분의 재고를 유지하는 것을 용납하지 않았다.
2020년 1월 23일 중국 교통 요지이자 주요 산업 중심지인 인구 1100만명인 후베이성 우한의 봉쇄는 최초 공급사슬 교란의 시발점이 되었다. 세계의 공장이라 불리우는 중국은 현재 세계 제조업 생산량의 약 28%을 차지, 사스 전염병이 발생했던 2003년 9%에 비해 그 영향력이 훨씬 커졌다. 뿐 만아니라 더 복잡 해졌고 상호 밀접히 통합돼 있다.
조시기관 던앤브래드스트리트 최근 보고서에 따르면, 중국 내 전염병 영향을 받는 지역에 하나 이상의 직접 자회사 또는 1차(Tier 1) 공급업체를 보유하고 있는 세계 기업 수가 약 5만1000개(포춘 1000대 기업 중 163개 기업), 또 하나 이상의 2차(Tier 2) 공급업체를 두고 있는 세계 기업 수는 약 500만 개 기업(포춘 1000대 기업 중 938 기업)으로 나타났다. 공급사슬은 1차 협력사, 2차, 3차… 등 무한으로 연결되어 있다. 어느 곳에서든지 사슬이 끊어지면 전체에 문제가 생긴다.
■처음 경험하는 새로운 유형 공급사슬 대혼란
중국에서 사태가 진정되면 모든 것들이 정상으로 돌아갈 것이라는 순박한 희망이 송두리째 무너지면서 이번 위기가 전에 전혀 경험하지 못한 새로운 형태의 글로벌 공급사슬 붕괴로 치닫고 있다. 그 특징을 몇가지로 요약하면 다음과 같다.
첫째, COVID-19가 초기 방역이 실패하면서 중국을 넘어 급속하게 세계로 퍼지는 팬데믹(전세계 대유행) 상황이 됐다. 즉, 어느 한 국가나 지역 문제가 아니라 세계적으로 동시 다발적으로 공급망이 뒤틀려 버린 특징을 가진다. 각 국가 간 인적, 물적 이동이 극히 제한되어 글로벌 공급망을 더 많이 활용하고 있는 기업일수록 더 큰 어려움에 처하게 되었다.
둘째, 특이하게도 COVID-19는 공급사슬관리 양대 축인 수요(demand)와 공급(supply) 두 부분을 동시에 무너뜨리고 있다. 학교나 기업 현장에서 공급사슬관리의 가장 기본적인 핵심 사항이 무엇이냐고 물으면 가장 모범 답안 중 하나가 수요와 공급의 동기화 혹은 이를 균형시키는 것이라고 답한다.
시시각각으로 변화하는 수요와 공급을 잘 관리하여 균형을 이룰 때 최소 재고를 유지하면서 최고 고객서비스를 유지할 수 있기 때문이다. 대부분 자연재해나 지금까지 위기는 주로 공급 부문 문제로 나타났다. 이 경우 모든 역량을 집중해 공급을 정상 괘도로 올리는 방안을 강구하면 된다. 그런데 이번 위기는 공급 뿐만 아니라 수요에도 붕괴가 발생하고 있다. 대표적 사례가 국제 유가 급락과 미국 각 도시에서 전염병 확산 위험에도 불구하고 ‘Stay-at-home’ 대신 ‘Open’을 주장하며 시위를 벌이고 있는 자영업자, 소상공인들이다.
셋째, 공급사슬관리 기능 중 수요와 공급을 동기화하며 균형을 유지하는 대표적 활동이 운송(transportation)과 보관(warehousing)으로 대표되는 물류 기능이다. 운송 기능은 생산지에서 소비지로의 물리적인 이동을 통해 공급사슬에 장소가치(placevalue)를 창출하고, 창고 보관은 생산 시점과 소비 시점간 시간 차이를 매꿔주며 시간가치(timevalue)를 창출, 공급사슬에 기여한다.
코로나바이러스가 확산중인 미국은 이 정교하면서 지속적인 균형을 맞추는 조정 장치가 COVID-19로 망가져 버렸음을 쉽게 볼 수 있다. 미국의 경우 일시적 실업 급증으로 음식을 구하기 위해 foodbank 음식을 배급 받기 위해 수 마일 이상 차량 대기줄을 보는 동시에 낙농업체에는 원유를 재 때 처리하지 못해 폐기하고, 추수할 농작물을 갈아엎고, 축산농가는 멀쩡한 소, 돼지를 살 처분하는 아이러니가 발생했다. <중편(차세대 글로벌 공급사슬관리 핵심은 위험관리)으로 계속>
필자인 심창섭 아이하임컨설팅 대표는 한국SCM학회 상임이사와 명지대 경영대학원 겸임교수로 활동하고 있다. CPIM, CSCP, CLTD, SCOR-P 자격증을 갖고 있고 APICSCPIM, CSCP 마스터 인스트럭터(MasterInstructor)이기도 하다. HP, SAP, 한국IBM 같은 글로벌기업에서 수요관리, ERP, SCP, SCM 컨설팅 업무를 오랫동안 했다. '제조혁신 전문가(OperationsInnovationProfessional)'라는 책을 저술했고 역서로 '수요관리 모범사례(DemandManagementBestPractices)'가 있다.
